P3 Myth Busters

The following are some common misconceptions and facts about P3s:

  • FACT

    Privatization involves the transfer of ownership of the asset or service. Public-Private Partnership (P3) projects are publicly owned, publicly controlled, and publicly accountable.

    A private sector company may enter a lease/service agreement with the public sector to maintain or operate a public asset or service. Once the contract ends, the private sector must hand back the asset/service to the public sector in an agreed-upon condition. Underlying ownership always rests with the public sector even during the length of the agreement.

  • FACT

    P3 transaction costs are higher than the traditional bid-build contracts and the private sector’s borrowing costs are higher than those available to the public sector. However, a well-structured P3 delivers better value for the public dollar and saves money because the private sector is incentivized to perform.

    The P3 model makes sure funds are set aside for regular repair and maintenance – the single most important factor in keeping infrastructure costs down.1 The P3 model considers an asset’s whole life, which can affect many decisions on the project and lead to better value in design, construction, maintenance and operation. Looking at life-cycle costs in advance ensures the private sector sets aside money for maintenance and repairs and protects it from being used for some other initiative.

    Furthermore, because appropriate risks are transferred to the private sector, cost and time overruns are paid for by the private sector.

    Other factors that contribute to better value:

    • The private sector is better and more experienced at managing construction and operational risks which result in savings to taxpayers.
    • It manages construction and operational risks better, which result in savings to taxpayers.
    • Contractors are penalized if they go over budget, take longer than expected, or underperform.
    • Delivering projects on time helps provide better access to health care and public services sooner.
  • FACT

    The VFM analysis assesses which procurement model is best suited for a given project.

    P3 agencies use the best available information to calculate risk premiums, by participating in workshops with experts to identify risks and to develop economic models and simulations that consider possible outcomes of those risks. These risks are rarely quantified for traditional government procurements, so P3s add an additional important level of analysis to ensure value for money.

    Detailed financial information is available about P3 contracts because they are often financed through publicly rated bonds and information is also available in credit rating reports and government capital plans.

  • FACT

    The private sector designs and builds both traditional and P3 infrastructure projects.

    Profit is being made in both models, but P3s are structured so that profitability (and loss) is tied to performance.

    Canada has a very competitive P3 market, which ensures that the government gets the best bids and ultimately, the best value for money.

  • FACT

    The private sector's borrowing costs are higher than those available to the public sector, but the gap is decreasing due to Canada's strong P3 track record. P3s deliver better value for the public dollar and save money during construction and over the life of the asset because:

    • Project risks are allocated to the party best able to manage them, which outweighs the difference between public and private sector borrowing rates
    • Infrastructure projects are seen as strong, stable investments by lenders and investors
    • Lenders and investors, who partner with contractors to deliver a P3 project, continually monitor the project milestones because of their investments, providing additional oversight to keep the project on track
    • Canada's capital markets are competitive and considered to be very cost-effective
    • The private sector has “skin in the game” (i.e. significant investments and responsibilities) that creates the necessary incentives to provide on-time, on-budget, and high-quality infrastructure
  • FACT

    Given the size and complexity of most P3 projects, not every company has the qualifications, experience and financial capabilities to take the lead role. However, Canadian companies play a dominant role in the P3 sector in Canada, just as they do in traditional projects.

    Regardless of who leads the consortium, P3 projects employ many Canadian firms, particularly at the subcontracting level.

    Jurisdictions such as Ontario have developed policies that require "local content" in large infrastructure projects, further incentivizing the participation of smaller and local contractors.

    A study by InterVISTAS found P3s created 290,680 direct jobs, and generated $9 billion in direct income/wages and benefits between 2003 and 2012.2

  • FACT

    The majority of companies working on P3 projects in Canada are Canadian.

    Their successes in Canada have made them highly marketable around the world. International companies bring welcome expertise and capital funds that contribute to the success of Canadian infrastructure projects, and cements relationships between Canadian businesses and foreign markets – a win-win situation.

    Canadian pension funds and insurance companies also invest in infrastructure, both at home and abroad. Canadians benefit from reliable income streams in their retirement years due to the success of the private-sector consortia in P3s everywhere.

    Canadian companies are becoming increasingly successful at winning foreign bids, which is a major benefit to Canadian employees and Canadian governments that collect taxes from these companies.

    Between 2003 and 2012, P3s generated $25.1 billion in direct GDP and $92.1 billion in total economic output in Canada.2

  • FACT

    Labour unions routinely partner with the private sector to deliver Canadian infrastructure projects that generate highly desirable jobs.

    LIUNA and the Carpenters Union are among the labour groups that are regularly involved in P3 projects and support them.

    Collective agreements are usually maintained for public sector employees in P3s and provide equivalent wages and benefits. For example, City of Regina employees transferred to the private sector company contracted to operate the new wastewater treatment plant with their collective bargaining agreements remaining intact.

    Significant investments in new and refurbished public infrastructure in Canada in recent years has resulted in hundreds of new jobs, many of them unionized.

  • FACT

    Canada is considered a world leader in public-private partnerships. The procurement process has become very well refined and is viewed globally as one of the shortest and most efficient.3 Although procurement can take longer than traditional projects, this is due to the planning and analysis required to determine if P3 is the appropriate model, to engage stakeholders and to ensure performance is optimized over the life of the contract. The on-time construction record of P3s compared to traditional procurement more than makes up for the longer procurement time.

    Under a P3 model, the private sector does not receive payment from the public sector until construction of an entire project is complete or it completes agreed-to construction milestones. This arrangement puts financial pressure on the private sector because it:

    • has taken out a loan to pay for the project’s design and construction
    • owes its lenders and must repay loan promptly upon project completion
    • will be penalized with additional financing costs if it misses the completion timeline
    • is on the hook for additional financing cost

    So there are significant incentives, unlike traditional procurement, to deliver P3s on time.

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1 Public-Private Partnerships: A tool in a tool box. Report of the Standing Committee on Government Operations and Estimates, by Pat Martin, March 2013.
2 10-Year Economic Impact Assessment of Public-Private Partnerships in Canada (2003-2012), March 2014, p. 21.
3 Public-Private Partnerships: What the World Can Learn from Canada, Service Works Global and The Canadian Council for Public-Private Partnerships, February 2015, p. 16.

Démystification des P3

Voici quelques mythes et réalités à propos des P3.

  • RÉALITÉ

    La privatisation implique le transfert de propriété du bien ou service. Le secteur public est propriétaire des projets de partenariats public-privé (P3), qui en assume aussi le contrôle et la responsabilité.

    Une entreprise du secteur privé peut conclure un contrat de location ou une entente de services avec le secteur public pour entretenir ou exploiter un bien ou un service public. Une fois le contrat terminé, le secteur privé doit redonner le bien ou service au secteur public selon les conditions convenues. Le secteur public conserve le droit de propriété y compris pendant la durée du contrat.

  • RÉALITÉ

    Les coûts de transaction des P3 sont plus élevés que les contrats de soumission-construction traditionnels et les coûts d'emprunt du secteur privé sont plus élevés que ceux dont bénéficieraient le secteur public. Cependant, un P3 bien structuré rentabilise mieux les fonds publics et permet d'économiser étant donné que le secteur privé est encouragé à bien faire.

    Le modèle des P3 garantit qu’une partie des fonds sera consacrée aux travaux de réparation et d’entretien périodiques du projet – le facteur le plus important pour réduire les frais des installations1. Le modèle des P3 prend en compte la durée de vie complète du bien, ce qui peut influencer de nombreuses décisions concernant le projet et permettre de mieux le concevoir, le construire, l’entretenir et l’exploiter. S’intéresser aux coûts du cycle de vie à l'avance permet au secteur privé de prévoir des fonds pour les travaux d’entretien et de réparation et évite que cette somme ne soit utilisée à d‘autres fins.

    De plus, étant donné que les risques appropriés sont transférés au secteur privé, les coûts et délais supplémentaires sont assumés par le secteur privé.

    Autres facteurs qui contribuent à l’optimisation des ressources :

    • Le secteur privé est plus compétent et plus expérimenté que le secteur public pour gérer la construction et les risques opérationnels, ce qui se traduit par des économies pour les contribuables.
    • Il gère mieux la construction et les risques opérationnels, ce qui se traduit par des économies pour les contribuables.
    • Les entrepreneurs sont pénalisés s'ils ne respectent pas les budgets et délais impartis, ou s’ils ne répondent pas aux attentes du projet.
    • La réalisation des projets dans les délais impartis aide à accéder plus rapidement aux soins de santé et aux services publics.
  • RÉALITÉ

    L'analyse de l’optimisation des ressources évalue quel modèle d'approvisionnement est le mieux indiqué pour le projet concerné.

    Les organismes de P3 utilisent les meilleurs renseignements disponibles pour calculer les primes de risque en participant à des ateliers avec des experts pour identifier les risques et développer des modèles économiques et des simulations qui prennent en compte les résultats possibles de ces risques. Ces risques sont rarement mesurés dans le cadre des marchés publics traditionnels, de sorte que les P3 ajoutent un niveau d'analyse important pour assurer l’optimisation des ressources.

    Les renseignements financiers détaillés des contrats de P3 sont disponibles puisqu'ils sont souvent financés par des obligations à cotation publique. Cette information est également disponible dans les rapports des agences de notation et les plans d'immobilisation de l'État.

  • RÉALITÉ

    Le secteur privé conçoit et construit des projets d'infrastructure traditionnels et dans le cadre des P3.

    Les deux modèles engendrent des profits, mais les P3 sont structurés de façon à ce que la rentabilité (et les pertes) soit liée à la performance.

    Le Canada possède un marché très compétitif pour les P3, ce qui garantit au gouvernement de recevoir les meilleures offres, et par conséquent, d’optimiser ses ressources.

  • RÉALITÉ

    Les coûts d'emprunt du secteur privé sont plus élevés que ceux du secteur public, mais cet écart est en train de s'atténuer grâce aux solides antécédents des P3 au Canada. Les P3 permettent d’optimiser les ressources publiques et d'économiser au moment de la construction et pendant toute la durée de vie du bien pour les raisons suivantes :

    • Les risques des projets sont attribués à la partie la mieux à même de les gérer, ce qui contrebalance la différence entre les taux d'emprunt des secteurs privé et public.
    • Les projets d'infrastructure sont perçus comme des investissements stables et solides par les prêteurs et les investisseurs.
    • Les prêteurs et les investisseurs, qui travaillent en partenariat avec les entrepreneurs pour réaliser un projet de P3, surveillent continuellement les jalons du projet en raison de leur investissement dans celui-ci, offrant une surveillance accrue pour garantir le bon déroulement du projet.
    • Les marchés financiers au Canada sont compétitifs et considérés très rentables.
    • Le secteur privé a ses propres intérêts en jeu (c'est-à-dire, d'importants investissements et responsabilités) ce qui le pousse à livrer une infrastructure de haute qualité, et ce, dans les budgets et délais impartis.
  • RÉALITÉ

    Étant donné l'envergure et la complexité de la plupart des projets de P3, toutes les entreprises ne possèdent pas les qualifications, l'expérience et les aptitudes financières nécessaires pour assumer un rôle de premier plan. Cependant, les entreprises canadiennes jouent un rôle prépondérant dans le secteur des P3 au Canada, tout comme dans les projets conventionnels.

    Indépendamment de la partie qui dirige le consortium, les projets des P3 emploient de nombreuses entreprises canadiennes, principalement au niveau de la sous-traitance.

    Des provinces comme l'Ontario ont établi des politiques qui exigent un « contenu local » dans les grands projets d'infrastructure, encourageant encore davantage la participation des petits entrepreneurs et entrepreneurs locaux.

    Une étude menée par InterVISTAS a révélé que les P3 ont créé 290 680 emplois directs, et généré 9 milliards de dollars en revenus directs/salaires et avantages entre 2003 et 20122.

  • RÉALITÉ

    La majorité des entreprises qui collaborent aux projets de P3 au Canada sont canadiennes.

    Leur réussite au Canada les rend très compétitives à l'échelle internationale. Les entreprises internationales apportent une expertise appréciable et des fonds de capitaux qui contribuent à la réussite des projets d'infrastructure canadiens, et consolident les relations entre les entreprises canadiennes et les marchés étrangers, ce qui profite à tout le monde.

    Les sociétés de caisse de retraite et compagnies d'assurances canadiennes investissent également dans les infrastructures, aussi bien à l'échelle nationale qu'internationale. Les Canadiens profitent d'un revenu sûr et constant pour leur retraite grâce au succès des consortiums du secteur privé dans les P3 partout dans le monde.

    Les entreprises canadiennes remportent de plus en plus d'appels d'offres étrangers, ce qui constitue un avantage majeur pour les employés canadiens et les gouvernements canadiens qui perçoivent des taxes auprès de ces entreprises.

    Entre 2003 et 2012, les P3 ont généré un PIB direct de 25,1 milliards de dollars et des retombées économiques globales de 92,1 milliards de dollars au Canada2.

  • RÉALITÉ

    Les syndicats de travailleurs s'associent couramment au secteur privé pour réaliser des projets d'infrastructure canadiens qui génèrent des emplois fortement souhaitables.

    L’Union internationale des journaliers d’Amérique du Nord (UIJAN) et le syndicat des charpentiers (Carpenters Union) se trouvent parmi les groupes de travail qui contribuent régulièrement aux projets de P3 et qui soutiennent ces partenariats.

    Les conventions collectives sont généralement maintenues pour les employés du secteur public dans les P3 et offrent les mêmes salaires et avantages. Par exemple, les employés de la ville de Regina ont été mutés à une entreprise du secteur privé engagée pour exploiter la nouvelle station d'épuration et leur convention collective est restée intacte.

    D'importants investissements dans la rénovation et la construction d’infrastructures publiques au Canada ces dernières années ont permis de créer des centaines de nouveaux emplois, dont beaucoup sont syndiqués.

  • RÉALITÉ

    Le Canada est considéré comme un leader mondial en matière de partenariats public-privé. Le processus d'approvisionnement est désormais très bien rôdé et est perçu, partout dans le monde, comme l'un des plus rapides et des plus efficaces3. Même si la durée du processus d’approvisionnement des P3 peut être plus longue que celle des processus d’approvisionnement traditionnels, cette situation est attribuable à la planification et à l'analyse exigées pour déterminer si les P3 sont le modèle le plus approprié, assurer l'engagement des parties prenantes et s'assurer de l'optimisation de la performance tout au long de la durée du contrat. Le respect des délais de construction généralement observés dans les projets de P3 par rapport aux retards observés lors de l'approvisionnement conventionnel équilibre la plus longue période d’approvisionnement.

    Dans le cadre d'un modèle de P3, le secteur privé n'est payé par le secteur public qu'à la fin de la construction du projet au complet ou lorsque la construction a atteint certaines étapes. Cet arrangement exerce une pression financière sur le secteur privé qui se retrouve face aux situations suivantes :

    • il a contracté un prêt pour couvrir les coûts de conception et construction du projet ;
    • il doit de l'argent à ses créanciers et doit rembourser son prêt rapidement une fois les travaux terminés;
    • sera pénalisé par des coûts supplémentaires si jamais il dépasse l'échéancier accordé;
    • est responsable des frais supplémentaires.

    Il y a donc beaucoup de facteurs importants qui incitent le secteur privé à réaliser les projets de P3 dans les délais impartis, contrairement au modèle d'approvisionnement traditionnel.

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1 Partenariats public-privé : un outil supplémentaire. Rapport du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires, par Pat Martin, mars 2013.
2 10-Year Economic Impact Assessment of Public-Private Partnerships in Canada (2003-2012) (Évaluation de l’impact économique sur 10 ans des partenariats public-privé au Canada), mars 2014, p. 21.
3 Partenariats public-privé : What the World Can Learn from Canada (Ce que le monde peut apprendre du Canada), par Service Works Global et le Conseil canadien pour les partenariats public-privé, février 2015, p. 16.